La división del trabajo, la
especialización funcional, y los estilos de dirección basados en el
control cuantitativo y estadístico de la gestión, son característicos
de las organizaciones orientadas a la producción en serie y apegadas a premisas
de excelencia operacional, como ha sido común en la Era Industrial.
Sabemos que las organizaciones, como sistemas sociales que son, están conformadas por personas, y que más allá de que en ellas imperen estilos directivos orientados a la eficiencia operacional ejercida a través de relaciones de mando y control, siempre se manifestarán relaciones interpersonales, conversaciones informales, e interacciones de diversa índole entre los empleados, que no están escritas en las descripciones de cargos, ni representadas en un organigrama de una organización jerárquica, que pretenda normar el ámbito y el alcance donde estas dinámicas sociales se desarrollan y manifiestan.
Hacemos referencia a un comportamiento inherente a toda organización, como es el desarrollo espontaneo de redes informales de colaboradores donde operan interesantes dinámicas de comunicación, aprendizaje e influencia que no teniendo relación directa con la organización formal, son en ocasiones criticadas por algunos directivos ortodoxos, que las consideran como una expresión de la contracultura organizativa, un atributo distintivo de un clima laboral toxico, y una causal de dispersión de los esfuerzos y del enfoque a la tarea, que es necesario asumir para alcanzar las metas operacionales y los objetivos de negocios que definen a una empresa, y determinan su razón de ser.
En estos tiempos en los que las tecnologías sociales han introducido cambios en como las personas se relacionan, se comunican y aprenden, es inocultable el impacto que estas tecnologías emergentes ya están ejerciendo en el ámbito organizativo, donde los profesionales se interrelacionan con otros, aprenden de la inteligencia colectiva, y toman decisiones bajo un estilo de liderazgo distribuido, como nunca antes había sucedido.
Dependerá en buena medida, del enfoque que la organización adopte respecto a la aplicación de la Tecnología como un genuino habilitador de nuevas oportunidades de negocios; de las decisiones de un liderazgo que se atreva a renunciar a cuotas de poder para empoderar a sus profesionales de mayor potencial y talento; y de los cambios a introducir en las políticas, prácticas y procesos, para aprovechar el potencial de transformación que las redes sociales aplicadas a lo interno de la organización prometen, para incrementar el perfil competitivo de cualquier empresa, que ahora está sumida en un entorno de cambios inciertos, profundos, y en ocasiones, disruptivos.
Y es en este escenario de transformaciones organizativas de gran impacto y alcance, donde las redes sociales aplicadas a lo interno de la empresa significarán un elemento potenciador de las dinámicas informales entre colaboradores que comparten iniciativas, intereses y proyectos. Ello puede ser aprovechado por directivos perspicaces, para generar un entorno laboral de colaboración, con numerosas oportunidades de crecimiento profesional, versátiles entornos personalizados de aprendizaje, e interesantes dinámicas de liderazgo distribuido.
Algunas lecciones aprendidas de la implantación de las redes sociales en la empresa
Caso 1: Un proyecto de gran importancia para impulsar la estrategia de diversificación de mercados ha sido desarrollado por una empresa líder de dispositivos electrónicos para el mercado de consumo masivo, combinando redes sociales con tecnologías de colaboración de última generación para coordinar equipos de trabajo multidisciplinares que se encuentran dispersos en diferentes geografías.
Paralelamente, la red social interna se está utilizando para generar un repositorio de conocimientos y experiencias que facilitara el entrenamiento de los nuevos profesionales que se incorporaran a la Fase 2 de este importante proyecto de transformación.
Caso 2: Una empresa de servicios de tecnología, líder en su segmento de mercado ha implantado con el apoyo de los altos mandos directivos, una red social interna para conformar comunidades de prácticas en diferentes disciplinas de interés para el negocio, a fin de acelerar los ciclos de desarrollo de nuevos productos y servicios, y mejorar así, su participación de mercado.
Gracias al apoyo de directivos comprometidos con el proceso de cambio; a un influyente plan de comunicación para modelar el proceso de cambio; y a un sistema de incentivos orientado a la participación productiva; estas comunidades de práctica lograron vencer la apatía inicial, y se convirtieron en el escenario ideal para la exposición temprana de talentos y competencias de liderazgo en profesionales jóvenes, que de haber continuado atrapados en las especificidades de roles rígidos e inflexibles jamás habrían insinuado su potencial e intenciones de agregar valor a la empresa, tan rápida y contundentemente.
Caso 3: Una organización pequeña ha implantado una red social interna para potenciar la comunicación corporativa, fortalecer el sentido de pertenencia, y generar dinámicas para promover el trabajo en equipo.
Algunos profesionales jóvenes de innegable talento comenzaron a participar activamente en la red, exponiendo abiertamente sus inquietudes, mostrando su intención de aprender por iniciativa propia, y desplegando sus competencias como líderes emergentes. Uno de ellos incluso llegó a construir una red de apoyo profesional conformada por su equipo de trabajo, su supervisor, un profesional de experiencia asumiendo el rol de mentor, y algunos líderes que gozaban de la admiración de este joven profesional.
Estos auspiciosos resultados iniciales fueron aprovechados por la Dirección de Recursos Humanos para crear una red de soporte profesional, fundamentalmente orientada al trabajo colaborativo y al autodesarrollo profesional. Demás está decir que el clima laboral mejoro notablemente, y colateral a ello se redujo paulatinamente la rotación de personal, aumentando la satisfacción de los colaboradores y la de los clientes, tanto internos como externos.
Caso 4: Una empresa líder en la aplicación de buenas prácticas en Gestión de Talento ha implantado una red social para la gestión del Autodesarrollo Profesional aplicando un enfoque basado en competencias.
Una vez desarrollado el proceso de capacitación para facilitar la aplicación de estas nuevas prácticas de gestión de talento; y tras haber comunicado el significado y alcance de este proyecto, fue posible lograr la adopción paulatina de este nuevo enfoque de gestión de talento, gracias al apoyo entusiasta de jóvenes profesionales de gran talento, que como buenos nativos digitales aprovecharon las posibilidades que esta red les estaba ofreciendo para potenciar de manera autónoma su propio desarrollo profesional.
Para la Directora de RRHH a cargo del proyecto fue interesante descubrir como los talentos distintivos de estos profesionales, y sus competencias como líderes emergentes, ya estaban comenzando a insinuarse, independientemente de la posición que estuviesen ocupando en la jerarquía organizacional.
Caso 5: Con el apoyo de los mandos directivos de una organización líder en productos de consumo masivo, se implanto una red social para recabar las opiniones, ideas y contribuciones de colaboradores preocupados por la dinámica de negocios de su empresa.
Esta práctica rápidamente derribo las barreras impuestas por una organización sumamente estructurada y jerárquica, y permitió por vez primera, que talento joven e inexperto, pero con muy buenas intenciones para cambiar su realidad, tuviera la oportunidad única de participar con valiosas ideas y contribuciones, en el proceso de transformación organizativa que un audaz Director sugirió desarrollar, poco tiempo atrás para mejorar el posicionamiento de mercado de una empresa, que carente de ideas y de potencial para innovar afrontaba la amenaza de estar envejeciendo prematuramente.
Por: Octavio Ballesta | 15 de Enero de 2013.
