No cabe duda que el reto de la empresa del presente
para afrontar con medianas posibilidades de éxito una transición signada de
grandes incertidumbres, caracterizada por la alta volatilidad en los mercados,
e impulsada por la emergencia de habilitadores tecnológicos de impacto
disruptivo, requerirá del ineludible compromiso de la Alta Dirección para
desafiar paradigmas fuertemente enraizados en la cultura corporativa, y de la
participación entusiasta de RRHH como agente efectivo de cambio.
Solemos olvidar que los cambios que las organizaciones
demandan para adaptarse y competir en un entorno complejo, difícil y retador
como el actual, no siempre se desarrollarán en las organizaciones conservadoras
y de culturas apegadas a la tradición corporativa, con la misma rapidez,
profundidad, y sentido de oportunidad que en las organizaciones pequeñas,
ágiles y flexibles, que estando siempre abiertas a la innovación, logran crear
una presencia cada vez más sólida en los mercados; no están aferradas a
referentes de éxito alguna vez relevantes en el pasado; y aprenden sin cesar de
la inteligencia colectiva para construir una sólida arquitectura organizativa,
que las dotará de la versatilidad necesaria para adaptarse a nuevos entornos, y
de la permeabilidad suficiente para nutrirse de las oportunidades que
proporciona el ambiente de negocios, para agregar valor, producir, competir y
crecer con singular fuerza y genuino sentido de propósito.
Los siguientes casos son vivos testimonios de una función de RRHH, con escaso soporte directivo y ausencia de alineación a la estrategia de negocios, que poco o nada aportará para que una organización decida impactar su cultura, modificar su estilo de dirección, desafiar sus políticas, y emerger como un instrumento habilitador de cambio efectivo. Veamos:
Caso 1: Una función de RRHH que no logra trascender la resistencia a adoptar un enfoque más flexible de trabajo
Carolina y Elena, dos jóvenes y talentosas profesionales de RRHH de una empresa de manufactura líder de su sector de mercado regresan energizadas de un taller de 5 días, del que se nutren de las mejores prácticas de redes sociales, teletrabajo, colaboración y flexibilidad horaria que ya están comenzando a aplicar con éxito otras empresas de la competencia.
Deciden desarrollar por su propia iniciativa, un anteproyecto dentro de la División de RRHH, para aprender de la experiencia práctica y recabar la información que necesitan para generar un caso de negocios que justifique la adopción de nuevas prácticas de Relaciones Laborales basadas en la flexibilidad, la confianza recíproca, y en la adopción de tecnologías habilitadoras para el facilitar el trabajo remoto y colaborativo.
Lamentablemente, tendrán que afrontar el formidable reto que significa el desafiar la cultura de una organización muy conservadora, con un estilo de gestión muy orientado al control, en el que se privilegia el respeto a un horario predefinido, y la presencia física, no necesariamente productiva, en el sitio de trabajo.
Caso 2: Pobre influencia estratégica de RRHH, que es considerada como una simple unidad de Administración de Personal
Edgar, un directivo preocupado por la alta rotación que ha experimentado la División de Operaciones de una importante empresa de Ingeniería durante el último semestre, creé que ello es resultado de haber contratado personal que en poco o nada se adapta a la cultura empresarial dominante, cuando la realidad es que de acuerdo al último estudio de clima laboral, la alta rotación de personal es el reflejo de un descontento creciente, resultado de aplicar una política salarial pobremente competitiva; de la ausencia de un plan corporativo de Desarrollo Profesional; y de ciertos roces entre algunos directores, y profesionales jóvenes y talentosos, hartos de percibir como están perdiendo su tiempo, y ser sistemáticamente ignorados.
Amelia, una talentosa y competente Directora de RRHH, ya cansada de aceptar como el recurso más importante de su organización, su gente, se desmotiva, se desaprovecha y se pierde, sugiere hacer una restructuración salarial, establecer un plan corporativo de conciliación entre el trabajo y la vida personal, y vincular el potencial y el perfil de competencias de cada profesional a un Plan de Desarrollo alineado a la estrategia de negocios.
Cuando esta iniciativa transformadora es presentada ante la Alta Dirección, es de inmediato rechazada por el Director de Finanzas, quien afirma con preocupante ignorancia, y nada disimulada arrogancia que la organización no está dispuesta a tolerar un aumento de sus costos de operación, y que lo que en realidad hay que hacer es aceptar el hecho de que el talento es un recurso de índole administrativa cuyo valor contable puede ser establecido, y es además susceptible de ser remplazado cuando hace falta hacerlo por la salida del personal de la organización, o por los requerimientos de nuevos proyectos y negocios.
Caso 3: RRHH como una unidad de corte transaccional y administrativo, y formidable obstáculo para el proceso de transformación organizativa
Del análisis de posicionamiento estratégico desarrollado por una consultora líder del mercado surge la iniciativa prioritaria de imprimirle un matiz más estratégico a una función de Recursos Humanos, que siendo transaccional y administrativa, tradicionalmente ha reportado a la Dirección de Administración y Finanzas.
Aunque la mayoría de los Directivos están de acuerdo en externalizar las funciones administrativas de Recursos Humanos, para colocar el acento en una gestión de talento alineada a la estrategia de negocios, el Director de RRHH, aliado con el de Administración y Finanzas, evidenciando el temor de perder sus puestos en la empresa, se resisten a desarrollar el proyecto de transformación planteado, y sabotean con el apoyo de otros gerentes también temerosos de perder influencia y privilegios, el desarrollo de un proyecto de transformación, que de haber sido exitoso habría evitado la sangría de talento y la merma de productividad que esta empresa experimentó meses más tarde.
Caso 4: Un nuevo Director de RRHH pretende levantar e implantar en la organización, un sistema de competencias para caracterizar al profesional de la Era del Conocimiento
Alfredo, un nuevo Director de RRHH dotado de ideas innovadores y deseos de impulsar proyectos de transformación organizativa, creé con cierta ingenuidad, que es factible adaptar la empresa a las nuevas demandas de la Era del Conocimiento, aplicando un criterio de transformación bottom-up, en virtud del cual la División de RRHH recopilaría las mejores prácticas en Gestión de Talento para empresas orientadas a la Gestión del Conocimiento, y construiría un diccionario de competencias a partir de las habilidades y conocimientos necesarios para garantizar la competitividad en un entorno digital.
Este ambicioso proyecto, sustentado por un Plan de Formación y Desarrollo centrado en la adquisición y formación de nuevos conocimientos, actitudes y destrezas, murió antes de nacer, cuando la Directiva, desestimó este planteamiento de cambio, por el hecho de haber surgido de un profesional de RRHH, con pobre afinidad a la cultura organizativa, y escaso conocimiento de las políticas y procesos de una organización, que bien podía jactarse de haber sido exitosa por más de 30 años, gracias a su cultura distintiva, y a su estilo de dirección dominante
Está de más decir que esta organización perdió paulatinamente el acceso a nuevas oportunidades de negocios, y comenzó a ceder participación de mercado ante competidores más ágiles y audaces que aprovecharon la oportunidad de apalancarse en tecnologías de última generación, para obtener y consolidar una importante y decisiva diferenciación competitiva, a través de la innovación.
Caso 5: RRHH modifica y mejora sus prácticas al incorporar las tecnologías sociales y de colaboración a los procesos de Reclutamiento y Selección de Personal, y sin embargo, no logra influir para aplicar estas prácticas en toda la organización
Con la facilitación de una firma consultora especializada, la Dirección de RRHH de una joven empresa de productos farmacológicos decidió acometer la práctica de Reclutamiento y Selección de Personal apoyándose en redes sociales y tecnologías de Colaboración.
Al cabo de 6 meses esta iniciativa exitosa fue imitada por la Dirección de Mercadeo y Ventas que decidió lanzarse al universo de las redes sociales como parte de un proyecto de presupuesto reducido y pobre patrocinio directivo.
Pese a que RRHH y Mercadeo presentaron ante el Consejo Directivo, sus respectivos casos de éxito como una muestra de lo que podría hacer y lograr una organización orientando su gestión a la utilización efectiva de las redes sociales y demás tecnologías de colaboración, la mayoría de los directores consideró que la incorporación de RRHH y Mercadeo al uso productivo de la redes sociales, ya era más que suficiente para sugerir que la organización era un ejemplo de muy buenas prácticas en gestión empresarial 2.0. Paralelamente, la Dirección de Tecnología con el apoyo de los mandos directivos restringió aún más el acceso a Internet, al ser considerado como un elemento perturbador para el trabajo enfocado y productivo.
De todas estas historias, surge como común denominador que RRHH, solo podrá ser un agente de transformación organizativa, y un vector de competitividad, cuando finalmente desarrolle la capacidad de alinearse a la estrategia de negocios, y pueda agregar valor a la organización a través de la gestión efectiva del talento. De otro modo, la gestión de RRHH siempre será asociada con las tradicionales prácticas administrativas de gestión de personal, que no hacen más que perpetuar la influencia de un estilo de dirección vertical, netamente taylorista, basado en objetivos, y orientado a la satisfacción de los accionistas, donde las personas y su talento no son diferentes a las piezas de una maquinaria bien aceitada y entonada.
Octavio Ballesta | 12 de Marzo de 2013.
