Por Hugo Urdaneta Fonseca
Creo no equivocarme al
decir que no hay persona que tenga varios años desempeñándose en las áreas de
recursos humanos o gestión humana y que no haya escuchado de algún trabajador
la frase “esa es la gente de recursos inhumanos o de gestión inhumana”.
Lo más común ante
expresiones tan descalificantes como estas, es colocarse a la defensiva, y
contra-argumentar en contra de ese inconsciente trabajador que no valora el
complejo trabajo que significa atender a toda la gama de empleados de distintos
niveles, educación y personalidades con el que cuenta la organización y de paso
que todos queden satisfechos.
Indistintamente de lo
justo o injusto que pueda ser esta expresión, la experiencia y conocimientos me
dicen que la clave está en la definición del rol que lleva a cabo el gestor del
talento humano en la organización. El objetivo entonces es analizar el por qué
ocurren expresiones como éstas y cómo minimizarlas.
EL ROL DEL GESTOR DEL TALENTO HUMANO
Existen dos roles diferentes pero no excluyentes que se llevan a cabo en la gestión del talento. El primer rol es el de implementador y el segundo de transformador.
El rol implementador es el llamado operativo administrativo. Consiste en el diseño y administración de la estructura, los cargos y los procesos, los productos y servicios derivados que sirven a los distintos empleados o clientes de la unidad de talento humano.
El rol transformador es el llamado estratégico y propiciador del cambio. Consiste en mantener el foco en la gente, para tener insumos para implementar y saber cuándo hay que cambiar el rumbo.
EL ROL IMPLEMENTADOR
Se trata de llevar a cabo las necesidades básicas de una organización. Se debe reclutar y contratar al personal, entrenarlo, evaluarlo, compensarlo, administrar sus beneficios y llegado el momento, egresarlo.
Ahora bien, aquí entramos en el primer quiebre organizativo. Muchas veces la gestión humana es vista como recursos inhumanos porque piensan más en el cargo que en la persona que lo está ejerciendo. Esto pasa cuando el fin último es diseñar el andamiaje organizacional –estructura, cargos y procesos- pero sin foco en la gente.
En fin, pensamos en la casa pero no en sus habitantes.
EL ROL TRANSFORMADOR
En este caso la prioridad son las personas dentro de la organización. No solo se trata de proveer un buen servicio; va más allá. Es saber cómo se siente la gente, qué están pensando, cómo es su desempeño, por qué de ese desempeño, cuáles son los valores de nuestros trabajadores, cuáles sus necesidades, sus expectativas y hasta sus miedos.
Ante el conflicto, una mente estratégica no dice “trabajadores mal agradecidos”, sino que se pregunta, por qué piensan así, por qué dicen lo que dicen, por qué no valoran lo que tienen, y busca respuestas para generar un cambio.
Los marcos mentales de nuestros trabajadores tienen mucho que ver con el entorno, con lo qué pasa en el país, con su conformación e historia familiar entre otras cosas. Con sorpresa siempre recuerdo un gerente de recursos humanos que un día me dijo “a mí no me interesa ni la política, ni ese tipo de cosas, a mí solo me interesa mejorar mis procesos de gestión humana”.
Si el entorno, la familia, los valores y las creencias influyen en nuestros trabajadores, y la estructura organizativa y sus componentes se deben diseñar para alcanzar los planes estratégicos del negocio y el bienestar de los trabajadores, cómo no va a interesar el entorno.
Por eso ambos roles el implementador y el transformador deben complementarse. No es posible una función de gestión humana sin procesos, sistemas, etc. Pero tampoco será eficiente y de alto valor agregado si no se logra establecer una cultura organizacional de trato humano y de una comunicación comprometida con los trabajadores
