A nadie
se le escapa que, hoy más que nunca, las
empresas están obsesionadas con la eficiencia. Buscan, a como dé lugar, sacar el máximo partido de los
recursos de que disponen.
De forma prácticamente unánime, el conocimiento
de sus integrantes es reconocido como el principal activo de cualquier
organización (y el único en el caso de
las empresas de servicios, que son la inmensa mayoría en el panorama
económico actual). ¿Por qué, entonces,
el conocimiento no es administrado con la misma exhaustividad que el resto de
activos? ¿Por qué es tan insólito encontrar
empresas que cuenten con una estrategia para gestionar su conocimiento?
La respuesta es muy sencilla: El conocimiento al
interior de las empresas no tiene dueño. Aunque cada vez más empresas quieren
gestionar el conocimiento, muy pocas
hacen el esfuerzo adecuado. La
realidad indica que el recurso
más importante de toda organización no tiene a nadie a su cargo. Increíble pero cierto.
Holden
Caulfield es el adolescente protagonista
del universal libro de J. D. Salinger, “El Guardián Entre el Centeno”, que
todos los jóvenes deberían leer, porque una cosa es segura: cuando lo hacen,
quedan inmediatamente identificados con
su rebeldía y prendados con su historia. Holden, tan provocador y malhablado
como se presenta a lo largo de la obra, sorprende, sin embargo, a la mayoría de lectores al momento
de confesar a su hermana pequeña, Phoebe,
su verdadero propósito en la vida: cuidar y preservar lo más valioso
para la humanidad, que son los niños.
Nosotros
los mortales vivimos en un mundo que se
rige, entre otras cosas, por un principio que ha adquirido carácter de sagrado
e inviolable: el de la propiedad privada. Nos hemos acostumbrado a que las
cosas tienen dueño o, de otro modo, no existen y, al mismo tiempo, las personas
poseen cosas (cuantas más mejor) o de lo contrario no son nadie. Nos guste o no, el principio de propiedad
privada gobierna todas nuestras
relaciones.
Si
trasladamos el concepto de propiedad al
contexto de las organizaciones, es fácil comprobar que todo lo que existe al
interior de una empresa tiene un dueño que se responsabiliza de su
administración y rinde cuentas por ello: El dinero tiene un dueño inequívoco y
celoso, que es el área de Finanzas. Los clientes tienen dueño, que suele ser el
Área Comercial (con alguna concesión a Marketing y atención al cliente). Los
productos tienen dueño que no es otro que el área de Producción/Fabricación. La
tecnología tiene un dueño inconfundible que es el área de Sistemas/Informática
La ejecución/prestación de los servicios tiene dueño, que es el área de
Operaciones.
Sin
embargo, el conocimiento no tiene dueño conocido. A pesar que el conocimiento
es el principal factor si nuestra intención es optimizar costos, aumentar las
ventas, manejar los riesgos o sustentar la operación, lo cierto es que se
encuentra inexplicablemente huérfano.
Resulta milagroso encontrar empresas que cuenten con un departamento
investido de la potestad y del mandato de sacar el máximo partido del
conocimiento organizacional.
¿Por
qué ocurre esto? Existen 3 razones muy evidentes: Por un lado, el radar
organizacional, compuesto por una serie de sofisticadas herramientas y modelos
de gestión, no es capaz de detectar el conocimiento corporativo. Sabemos que
el conocimiento tiene rasgos muy
diferentes al resto de activos que, tradicionalmente, han gestionado las
organizaciones y que lo convierten en un elemento excepcional y que suele pasar
desapercibido, al igual que nos ocurre, por ejemplo, con el oxigeno que
respiramos.
El
conocimiento es invisible, es inconsciente, es muy difícil de transferir
(desgraciadamente, no se contagia) e imposible de explicitar y almacenar. El
conocimiento caduca (la quiebra de Kodak es el ejemplo más reciente), pero, al
mismo tiempo, se multiplica e incrementa su valor con el uso y sobre todo
cuando se comparte.
Finalmente,
el conocimiento, al ser una estructura neuronal y no un objeto, es propiedad de
las personas y no de las organizaciones.
Todo
ello explica por qué el conocimiento se comporta de manera que resulta
imposible de administrar con las herramientas de gestión tradicionales. El radar de la organización
intuye que el conocimiento está ahí, al interior de la empresa, en los cerebros
de sus colaboradores, pero carece de mecanismos para administrarlo. Por otra
parte, la inmensa mayoría de los líderes de las organizaciones fueron
sutilmente “educados”, en las distinguidas universidades y escuelas de negocios
a las que acudieron, para lidiar con activos tangibles (datos y cosas) pero no con
intangibles (dirigir personas y sacar partido de su conocimiento).
Ningún
directivo tienen problemas para interpretar una cuenta de resultados, pero
pocos son capaces de liderar con éxito a sus equipos de trabajo en atmósferas
positivas de colaboración y armonía. Las organizaciones no son las personas,
sino las relaciones entre las personas.
Existe
una corriente de opinión muy crítica con la responsabilidad que se atribuye
específicamente a los programas de MBA en la formación de los directivos y la
generación de las conductas que nos encaminaron a la crisis actual.
Lo
verdaderamente prioritario para cualquier gerente siguen siendo aspectos como
las finanzas, los modelos de negocio, las ventas o el marketing. Si concentran su atención en
dichos aspectos es porque, al fin y al cabo, esos son los parámetros por los
que son evaluados. football news
Recientemente
leía una encuesta que indicaba que 94% de los directivos cree que los
intangibles son esenciales para su organización pero solo 5% hace algo al
respecto. Por tanto, aunque empiezan a reconocer el carácter estratégico del conocimiento, es natural que
no sepan bien qué hacer con él ni cómo medirlo.
Por
ultimo, en varias ocasiones nos hemos referido al hecho de que las
organizaciones actuales nunca fueron diseñadas para administrar intangibles,
sino que fueron pensadas para administrar objetos (fabricarlos, comprarlos,
venderlos, transportarlos, almacenarlos, etc.). Su lógica de funcionamiento, su
estructura organizacional o sus sistemas de incentivos, simplemente se
demuestran inservibles cuando les exigimos
que incorporen procesos, roles o indicadores para gestionar el
conocimiento.
¿Qué
consecuencias tiene que el conocimiento
no tenga dueño? Todos sabemos que lo que no tiene dueño, queda abandonado a su suerte y vaga como un perro
abandonado. Lo que no tiene dueño jamás
es gestionado, ya que no es responsabilidad de nadie y, por ende, no
tiene ni objetivos que cumplir ni resultados que entregar, ni nadie que los
exija. Lo que no tiene dueño obviamente no es evaluado, carece de prioridad
alguna y por ello no se le asignan los recursos ni tiempo que se otorgan a otros activos y proyectos.
La
consecuencia es que va quedando
olvidado, sumergido hasta que se vuelve invisible. Cuando en una
organización no hay nadie que pierde el
sueño ni sufre por gestionar el conocimiento, cuando no hay nadie a cargo
significa también que no se espera nada del conocimiento o, en otras palabras,
que este prácticamente no existe.
Si el
conocimiento es importante, si administrarlo
adecuadamente tiene impacto decisivo en los resultados, entonces necesita tener un dueño reconocible,
alguien que se acueste cada noche y se despierte cada mañana pensando en él.
¿Y
quien podría ser un candidato idóneo
para adueñarse del conocimiento? Por regla general, las áreas de innovación o directamente la gerencia
general han venido siendo los pioneros a la hora de hacerse cargo. Pero, en mi
opinión, no es fácil encontrar a alguien
mejor posicionado que el área de RRHH, siempre y cuando se atreva a dar
el paso adelante que se le viene
reclamando desde hace mucho tiempo.
Es un
lugar común decir que en muchas
empresas, el área de RRHH no tiene el nivel de influencia ni de participación
en las decisiones estratégicas que si tienen las áreas de Finanzas, Marketing, Comercial o Producción.
Hace poco nos preguntamos si los directores de RRHH son necesarios. Sin embargo, las áreas de RRHH tienen ante sí
la inmejorable oportunidad de dar un
puñetazo en la mesa, alejarse de su rol meramente transaccional y ofrecerse
para gestionar el activo primordial de toda organización, que es su
conocimiento, y convertirse en el Google
interno de la empresa al que todos recurren cuando necesitan ayuda para resolver
un problema.
Son dos
las grandes tareas que tendría que
llevar a cabo RRHH:
1.
Cosechar, recolectar y sistematizar el
nuevo conocimiento que se genera diariamente en la organización.
2.
Hacer circular el conocimiento existente y preservarlo para evitar perderlo.
Si
hacemos el ejercicio simple de ir a cualquier institución a hacer estas dos
preguntas ¿Qué es lo más importante que sabe esta empresa? y ¿Qué se ha
aprendido hoy aquí que podría ser útil a otros miembros de la organización?, el
primer problema que enfrentaremos es
dilucidar a quién formular dichas cuestiones.
No hay
nadie que pueda responderlas, porque no hay nadie en las organizaciones a cargo
de cosechar el abundante caudal de conocimiento que se genera cada día y no
tendríamos más alternativa que proceder a consultar a cada integrante de
la organización, uno por uno.
Si
adoptamos la metáfora agrícola, todos los días en tu empresa “germinan”
multitud de frutos, es decir, ocurren situaciones que resultan ser experiencias
nuevas, diferentes, algunas exitosas y otras fracasadas, y que suponen un nuevo
conocimiento sobre cómo hacer (o no hacer) las cosas, que es muy valioso y
altamente aprovechable para otros integrantes de la organización.
Ante
esta realidad, podemos tomar dos decisiones: No hacer nada y dejar que esa
fruta se pudra, o cosecharla para sacarle el máximo partido. Lo verdaderamente
interesante es que este conocimiento nuevo “brota” cada día sin que las
organizaciones tengan que hacer ningún esfuerzo ni inversión especial, ya que
surge como resultado de la manera como los empleados hacen su trabajo.
Las
lecciones aprendidas son como aquellas frutas que florecen solas por generación
espontánea, no hace falta preparar especialmente el terreno, abonarlo y echar las semillas ni
regar, porque son consustanciales al trabajo que se hace. Y lo más curioso es
que esas frutas se quedan esperando a que las organizaciones hagan algo: las
recojan y las aprovechen para evitar
repetir errores o asegurar éxitos, o las dejen pudrirse.
Las
empresas son menos eficientes y, por tanto, menos rentables de lo que podrían
ser, porque desaprovechan una parte sustancial de su inteligencia. ¿Cómo van a
ser eficientes si nadie está a cargo de gestionar el activo más importante que
es el conocimiento?
RRHH
tiene la posibilidad de ofrecerse para liderar ese desafío. Si a una persona le extraes su
conocimiento, aunque le dejes el cerebro y el resto de sus órganos intactos, no
puede hacer nada, queda inhabilitada. De la misma forma, si a una organización
le sacas el conocimiento, queda vacía y
no tiene destino alguno por mucho que mantenga la infraestructura, los procesos, los sistemas, el dinero o los
clientes. Así como Holden Caulfield
sueña con evitar que los niños se caigan por el precipicio, el rol de
RRHH pasa por evitar que se pierda el conocimiento y se desaprovechen
oportunidades.
Hace
algunos años, los aspectos relacionados
con el ambiente o con la seguridad apenas tenían espacio en las discusiones
estratégicas de cualquier organización. Sin embargo, y felizmente, han sido
capaces de ganarse un espacio indiscutible y hoy tienen una influencia decisiva
en todos los planes y proyectos. Llegó la hora de que suceda lo mismo con la
gestión del conocimiento. ¿Qué esperan los gerentes de RRHH?:
Por:
Javier Martínez Aldanondo
Especialista
en Gestión Humana y del Conocimiento
